小草房精神
说到创业的时候，几乎每一位奇瑞的“老人儿”都能讲几个当年小草房里的故事。那是他们梦的起点，也是他们精神的家园。尽管可歌可泣，但我不在这里重复当年奇瑞如何节俭起家的故事了，那些传说曾经遍布各家媒体的头版。
不能否认的是，在经济建设上，中国人和西方发达国家确实存在着巨大认知差异。当美国人玩几下汇率就可以挣钱时，我们还在幼儿园里学数数。对汽车工业，欧美企业已经把玩了上百年，从成千上万家企业中披荆斩棘剩下来的通用、福特、奔驰、大众、丰田，统统都是资本、技术、人脉、管理俱佳的大企业。而我们，直到上世纪末，除了用山寨的方法造过一些红旗、上海、解放、北京吉普之外，几乎一事无成。那就是当时真切而惨痛的现状。
于是，我们很难对当时主管汽车工业的官员和大国企们的不作为有所判断。在毫无经验的前提下，外国企业说什么我们都得信，因为我们要甘当小学生，要先学习。
于是，欧美日大鳄们趁机灌输给国内产业界一个现在看来十恶不赦的信条：“你们别自己造车了，根据我们的经验，开发一款新车，没有10亿美元的研发费，以及每年200万以上的销量，是根本不会成功的。帮着我们生产就够啦，你们何必干得那么苦呢？”
“浪费国家钱财”这件事儿真是吓到我们的领导了，正是因为这一说法在中国工业界官员与国外企业高层间的成功交流与洗脑，使得那些年我们错过了太多可以白手起家的发展机遇，眼睁睁地看着现代和起亚从身旁擦肩而过，并且越跑越快。而我们，则用跑马的速度收获了一个又一个合资企业，成为“舒心而又稳定”的外企打工仔。
80年代，中国的“运十”客机也是用类似的方法下马的。于是现在，中国每年要花上百亿的人民币去购买波音和空客，用8亿件衬衫换一架飞机。
偏偏在穷乡僻壤的安徽芜湖，过去只出过傻子瓜子、后来又出了疯疯癫癫小格格的城市，有这么一家“安徽汽车零部件有限公司”，在上个世纪末的1997年，中国汽车市场“大局已定”的环境下，敢投入地方资金去造发动机。而后，在用福特的二手生产线造出了自己发动机，但又卖不出去继而又想自己造车把这些发动机用掉，成立了“奇瑞汽车有限公司”。这个故事告诉我们，或许因为奇瑞所处的地位太偏僻、太非主流了，没有机会接触到汽车工业的核心层，因而没有听到国外高管的恫吓，所以才“无知者无畏”，一脚踏进了汽车业。
事实证明，即使用福特的二手发动机技术，以及西雅特的二手生产线，奇瑞也给自己造出了一个未来。前三年的产量分别是2.8万、5万、9万辆，奇瑞没有花中央的一分钱，却造出了让一汽、二汽汗颜的整车。当“帝国主义的谎言”被一个个击碎，全行业和主管机构也才看明白了，逐步调整产业方向。而没有合资资格的民营企业也在类似经验的激励下，获得了造车牌照和“失败的机会”。
小草房的精神，在于“不信邪”，在于实践而非空谈，积累经验，滚动发展。商业社会尔虞我诈，哪一句都可能是一个陷阱。只有确立了企业自己的独立性，才有对未来方向的正确判断。我确信：这是奇瑞公司“生于忧患”的小草房带给我们的核心价值。
奇瑞得与失
奇瑞的得失，在16年间几度轮回，浓缩了一个西方企业差不多要50年才能走完的路。由于变化太快，有难以适应的人离开，有难以适应的制度淘汰，给外界造成一个非常不确定的印象：奇瑞太善变！是的，善变，就是奇瑞这16年的写照，也是一个年轻的企业，从婴儿走过青春的必经之路。
善变可以有不同的解释。可以说是不成熟，朝令夕改；也可以说是始终在追求最好，所以日省吾身，不断否定自己，以求螺旋上升。因为这善变的性格，奇瑞具有超强的学习能力，因此快速地进步；也因为善变，奇瑞吃了很大的苦头，付出了多年好时光来偿债。
在奇瑞建立到现在的16年间，有坚持，也有荒废。坚持的是对核心技术长期的投入与掌控，像呼吸一样片刻不能离开；而荒废的，是浸淫在工程师文化氛围里的人短期内无法理解的品牌建设。对车企而言，无论核心技术，还是品牌，还是渠道，还是管理，其实都重要。但在工程师所组成的领导班子里，孰轻孰重，一定是源自先天的认知。所以，奇瑞这些年，最大的遗憾是没有塑造好一个与技术地位相称的品牌形象。
从奇瑞建厂初期，来自一汽大众的尹同跃就坚定了一个信念：没有核心技术就没有未来。因此打造核心技术能力就成为奇瑞16年矢志不渝的信念，这种坚持与市场起伏无关，与现金流张弛无关，更与外界的质疑无关。坚持到现在，奇瑞已经拥有了国内最好的汽车研究院和具有国际经验的高级人才，目前可以研发从0.8升到3.0升的多个系列汽、柴油机系列，可以研发和生产6AT自动变速器及CVT无级变速器，可以完全正向地研发全新车型。与研究院背靠背建设的奇瑞汽车工程中心，总投资15亿元，具备多角度碰撞试验、环境试验、NVH试验、材料试验等8大试验室和一条测试跑道，可以完成2600多项测试验证，这是正向研发企业的命根。不难看到：只要想坚持的，就一定可以做到。
而羸弱的品牌建设，恰恰也反证了坚持的重要性。由于企业高层对品牌的理解不深，导致风水草动都能对品牌塑造形成干扰。由于缺少长期的企业层面品牌战略，因而每一任销售公司总经理都会以自己对品牌的理解来利用或打造品牌，手段各异，效果不一。于是，一个本来需要长期统一形象示人的新品牌，在身体尚未强大时却摇摆不断。而2009年突如其来的多品牌战略，更是分化了受众对奇瑞的关注，4大品牌架构仓促上马，一度给品牌认知带来灾难。现在回头看，不成熟的品牌思路和发展路径，几乎是毁灭性地打击了奇瑞的品牌体系，因为连每天都沉浸在汽车上的记者都分不清奇瑞的车型和品牌了。
而多年积累的前沿技术，也没有迅速在量产车上得到体现，因而大笔的投资并未获得应有的增值效益，成为单纯追求纯技术高度的概念。这些教训，现在都变成了奇瑞的资产，一种用痛苦和经验换来的沉甸甸的财富。
凡此种种，促使高层痛定思痛：未来的奇瑞往何处去？在闭门三天的深度探讨之后，奇瑞终于决定来个彻底的转型。当然，“转型”对奇瑞不是新鲜事，但这一次的彻底，显得和过去不同。
