上海车展上，尹同跃陪同全国政协副主席、科技部部长万钢来到观致展台。他们围绕着观致3轿车转了一圈，便开始回答万钢提出的各种问题。显然，万钢对这台以“特殊模式”制造的汽车非常感兴趣。但在接下来的采访中，观致汽车董事长郭谦对笔者苦口婆心地表示，观致与奇瑞没有关系，观致是在奇瑞体系之外的全新产物、全新模式、全新尝试。
于是，可以发现这样一个现状，所有奇瑞人都乐于将观致作为自己的有力尝试；所有观致人都努力使别人忘记奇瑞。这其中最疲惫的也许就是尹同跃、郭谦，高管们必须不断地切换思维，应对不同的话语情境。
这家创立于1997年的安徽汽车制造企业，已经“年满16”，面对这可以任意挥洒精力、充满想象力的青春期时，我们发现这家企业想得最多的是赶紧结束这段懵懂无知的岁月，因为已经付出了巨大代价。致青春，却以结束青春作为结尾。
2012年，奇瑞的销量不增反降，在全行业增幅4.3%的情况下，奇瑞的跌幅为12.4%。56.33万辆的销量，拱手将“自主品牌第一”的交椅让给长城。然而，最让人忧虑的情况仍旧是企业战略的不清晰，这家原本国内最大的自主品牌厂商未来的仗要怎么来打？这个问题摆在了包括尹同跃在内的高管面前。
根据美国学者伊查克·爱迪斯的企业生命周期理论，企业生命周期分为：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。在这个理论模型中，最为“凶险”的就是学步期和青春期，企业如何从创业型转变为管理型。如果顺利跨国这个时期，企业是生命可以延续数十年、上百年。
奇瑞的青春期从2009年开始。早在2009年，奇瑞发布了全新品牌战略，旗下四大品牌按照从低到高的市场定位分为开瑞、奇瑞、威麟和瑞麒。奇瑞董事长尹同跃在当时表示：“多品牌战略是希望奇瑞能够多生孩子好打架，能够在竞争激烈的国内汽车市场占有更多份额，此外中高端品牌的推出也有利于提高产品附加值，这些成为了多品牌战略的核心。”
在那个时段上，国内自主品牌阵营中，吉利也在做品牌划分工作。吉利一分为三，而奇瑞一分为四。在2009年的时间窗口上是否应该选择多品牌战略呢？毫无疑问是应该的，但是过于激进地投放4个全新品牌，显然是奇瑞的资源无法支撑的。
在多品牌战略布局后，其后的三年，奇瑞为其付出了巨大的调整代价，历经了5次剧烈的调整：
第一次调整在2010年，奇瑞进行战略调整，旗云销售公司成立。奇瑞、旗云分网销售。至此，麒麟、奇瑞和旗云三个销售公司并存，郑兆瑞时任旗云销售公司总经理。
第二次调整在2010年底，前麒麟销售公司总经理杨波离职，负责瑞麒、威麟销售的麒麟销售公司并入奇瑞销售公司，组成奇瑞汽车销售总公司，此时旗云与奇瑞仍然处于分网销售状态，同时马德骥出任总经理。
第三次调整在2011年7月，奇瑞和旗云销售公司合并组成新的销售总公司，此时原先的三个销售公司不再存在，郑兆瑞出任总经理。同时，马德骥离职，销售总公司由尹同跃直接分管。
第四次调整则是，奇瑞汽车副总经理周必仁分管奇瑞汽车销售业务。
第五次调整则是在本次车展之前，奇瑞少壮派的代表人物郑兆瑞去职，黄华琼接棒。
在4年“青春期”后，从本次车展表现的态势来看，奇瑞为“告别青春期”做了准备。首先，捷豹路虎项目，将会使企业获得持续的现金支持；其次，观致项目将会帮助奇瑞打开海外发达市场的大门，同时在国内高端产品领域获得一定的市场地位；接下来，奇瑞自身的品牌经过结构调整和聚焦，有望稳定下来。加之和广汽的合作，将发挥奇瑞现有平台的效益。
作为国内历史最为悠久的自主品牌之一，奇瑞与长城、吉利、比亚迪相比，虽然诞生最早，却可能最晚迈出青春期。不过，能迈出来也许就是一个很好的开始。
致青春，以告别青春作为结尾。
